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【2014年11-12月号】改革のための企業設計図
~ビジネス・プロセス・アプリケーションの全体共有化による効果~

IT部門が、企業競争力向上やビジネス貢献・社会的貢献度を高めるためには、業務プロセスを理解し、ITによる直接貢献を提案していくことが必要です。また、クラウドをはじめとする新技術の採用と活用によって、ビジネスのスピードアップ、アジリティも実現します。企業全体を見渡し、これまでのシステム視点からサービス視点に変革し、縦割りを崩し、全体最適を実現する組織となるべきです。

サイロ化から脱出できない理由

すべての企業は、大規模でも小規模でも、国内でも海外でも基本的に同じアーキテクチャを使用して構築されています。どの企業にもビジネス・モデル、業務プロセス、IT アプリケーションが存在します。ビジネス・モデルは、どのような市場向けにどのような製品とサービスをつくるか、顧客とビジネス・パートナーは誰か、企業の将来の計画はどのようなものかを示します。業務プロセスはビジネス・モデルに基づいて、それぞれの企業向けに構築されます。たとえば、銀行の業務プロセスは、製造業や小売業、または化学や医薬品の企業のものとは異なります。それぞれの業務プロセスは企業によって成熟度が異なり、その場しのぎのものや、手作業の業務プロセスから、十分に文書化され自動化された業務プロセスまであります。

一方、ほとんどの企業において、ビジネス・モデルは頻繁に変更されます。新製品が発売されたり、企業買収により統合の必要が生じたり、新市場を開拓する必要に迫られるなど、この変更は業務プロセスに直接影響します。既存の業務プロセスを変更し、新しい業務プロセスを確立する場合や、買収した企業の業務プロセスを調整し、統合する場合もあります。また、既存アプリケーションの変更、新しいアプリケーションの導入、さらに入手したアプリケーションの統合など、ITのランドスケープも調整する必要があります。

ここで問題となるのは、多くの企業において、ビジネス・モデル、業務プロセスのレイヤー、アプリケーションが適切に接続されていないため、適応作業が円滑に行われないことです。これでは、事業戦略が変更された場合、どの業務プロセスが影響を受け、それらをどのように変更すべきかを予見することは困難ですし、業務プロセスの変更が必要な場合、どのITシステムが影響を受け、新しい業務プロセスをサポートするためにどのような変更が必要かを見極めることも難しいでしょう。戦略、業務プロセス、アプリケーションが適切に接続されていない場合、ビジネス・モデルの変化や、市場の新たな状況に短時間で適応することは困難、あるいは不可能と言えます。

IT部門の新しい役割

IT部門はこれまでの役割に加えて、ビジネスの改善・改革を直接担います。これは、IT部門は企業全体を見ることができ、多くの企業で課題になっている縦割りの組織構造(個別最適化)を技術力によって崩すことができる唯一の部門と考えられるからです。IT部門による全体最適を実現するためには「業務プロセス」の可視化および標準化が必須であり、このアプローチがBPA(Business Process Analysis)とBPM(Business Process Management)になります。

IT部門は、業務プロセスを支えるITサービスを、システム運用によって提供しており、業務プロセスの実行に必要な多くの情報を保有しています。まずは、BPAによって業務プロセスにかかる情報を整理・分析し可視化します。この情報を業務プロセスの中心に据え、そのプロセスにまつわる、戦略、組織、プロセス、データ、システム、インフラといった横のつながりをデータベース化します。さらにプロセスを実行するためのスキルセットやリソースについても管理対象とします。作成したデータベースに基づき、業務プロセスの視点で、手戻りなく最適な状態で継続的に改善することによって、IT部門が全体最適の視点でビジネスを支援することができるのです。これがBPMの基本的な考え方です(図1参照)。

BPMのメリットは、業務プロセスに関する様々な情報を利用して、業務遂行時の整合性の確認、リードタイムの短縮、変更における影響範囲の確認、サービスデスクにおける対応の迅速化などがあげられます。BPMはノンコア業務への依存度を低下させ、コア業務へのシフトを支援します。しかも、標準化されたノンコア業務は、アウトソーシングすることが容易になります。BPMを構築・確立し、適切に運用することによって、将来にわたって新規の「業務プロセス」の構築、変更、あるいは廃止をする際、効率的に実行することができるようになります。

BPMの主なライフサイクル

サイロ化された壁をなくし、企業全体のすべての部門にまたがる、継続可能なプログラムを実現するためにもBPMは有効と言えます。新しい戦略が業務プロセスや ITレイヤーに及ぼす影響を把握するためにも役立ちます。業界最先端のテクノロジーと、ベスト・プラクティスの方法論に基づいたBPMを導入することは、企業戦略を定義し、プロセスのモデル化、分析、実行、監視を行い、継続的なパフォーマンスの改善を可能にします。

また、ビジネス部門と IT部門の双方を含むチームによる作業も必要です。

ビジネス部門はITを理解しておらず、IT部門はビジネスに無関心だと考えてはいないでしょうか。しかし、多くの場合これは間違いで、ビジネス部門の人達は、IT部門が行っている作業に関心を持っていますし、同様に、IT部門の人達は、自分たちの業務がビジネスに及ぼす影響を理解することに多くの熱意を持っています。このようなアジリティを持つ組織へと変化するには、ビジネスと ITの両方の部門の共同作業環境と、強力なガバナンスのもとで統合されることも必要です。業務プロセスの能力を発揮させ、BPM から最大のビジネス上の価値を得られるようになります(図2参照)。

それでは、持続可能なBPMプログラムを組織内に作成するには、どのように始めればよいのでしょうか。理想的には、図3のような手順があります。

しかし、これは理想的な手順であり、ライフサイクルの最初の段階から作業を開始し、順番に次の段階へ移行することが常に可能であるとは限りません。留意すべき点として、作業はどこからでも開始でき、どの部分でも拡張できなくてはなりません。実際、自社のビジネスの目標に最も重要な分野から作業を開始し、短期的な目標と長期的な構想を作成するべきでしょう。企業によっては、リスク管理が最も重要な場合もあるでしょう。また、他の企業にとっては、可視性や自動化が重要かもしれません。したがって、エントリ・ポイントは、始められる場所からとなります。

また、現時点では完璧な業務プロセスが将来、不完全なものになることもあります。市場、法規制、テクノロジー、お客様、競合、リソースなど、常に状況認識とその変化に適応させることも重要です。

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